巨硅科技 · 全家康 | 養老企業連鎖發展的關鍵因素?。?！

　　連鎖經營是一種緊密的組織形式。內部形成了一系列嚴格完備的制度，規范著各種行為和關系，能保障組織高效運轉。所以，連鎖經營深受各行各業喜愛運用，復制盈利增長快也深得資本青睞，也是成功上市的最佳途徑。



　　養老連鎖經營雖然有巨大的優勢，但也存在一定的風險。連鎖經營不是一用就靈，它只不過是一種經營組織方式，只有和經營者的能力、資金以及市場環境等各方面因素相結合才能發揮出最大的功能。



　　以下養老行業連鎖經營的八大誤區，三大風險，值得大家注意： 　　誤區一：連鎖就是復制

　　一些連鎖企業認為連鎖經營就是先建好一個成功的樣板店，然后不停的依此復制，這樣把連鎖經營過程設想得過于簡單化了。連鎖的最大優勢就在于復制，最大的陷阱也是復制。不少養老連鎖企業，在復制的過程中慘遭“滑鐵盧”，最大的教訓就在于不加區別的簡單復制。市場廣闊，不同區域的市場需求往往差別很大，消費方式也不同，連鎖企業必須因地制宜區別對待。



　　誤區二：連鎖經營一定要堅持“六個統一”

　　許多養老連鎖企業認為連鎖經營就是要追求”六個統一”：統一采購、統一配送、統一標識、統一營銷策略、統一價格、統一核算，以便于自己品牌形象統一，給消費者傳遞的信息統一。

　　“六個統一”觀念極大的束縛了連鎖事業的發展。近些年來，隨著養老連鎖的深入發展，人們逐漸認識到在統一的思維下需要根據企業和市場環境做出靈活的調整。連鎖經營企業必須能夠在標準統一的基礎上根據當地消費者的消費偏好有所改變，比如沃爾瑪、肯德基為了適應中國市場，其實都做了一定的改變。



　　誤區三：做連鎖的目標就是發展加盟商

　　不少養老連鎖借加盟迅速作大，動不動就發展幾十上百家加盟商，短期經濟效益讓人眼紅，讓很多連鎖企業誤以為做連鎖就是為了日后的加盟。其實，加盟也僅僅是連鎖經營發展的一個過程而非目標，加盟是為了整合社會資源，形成合力，擴大企業的連鎖規模。為了做“盟主”而發展加盟商，說到底并沒有形成能支撐企業持續發展的企業價值觀，失敗只是早晚。



　　誤區四：總部可以靠加盟費賺錢

　　一些養老連鎖企業具有一定規模后就拼命加盟，靠收取加盟費維持企業運轉，結果止步不前，甚至出現非常多不具備加盟資質的個人和企業也渾水摸魚。其實研究連鎖發展的歷史，沒有任何一家企業能夠靠收取加盟費賺錢，相反，連鎖總部需要為加盟商投入大量的管理和培訓，會耗用不少資源。否則，一旦經營環境變化，加盟商很可能要求退出，令總部損失慘重。洪邁托管中心認為：連鎖經營企業一定要不斷研究市場，并能夠根據市場變化，變革管理方式、盈利方式，與加盟店風險共擔，主動指導加盟店，保證加盟店的健康運營和盈利。



　　誤區五：無節制的發展加盟

　　許多企業在不具備加盟條件下大肆發展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就關門。這是為什么呢?排除這些企業本身不重視知識產權的保護不說，無節制的發展加盟是一個重要原因。在踴躍加盟的背后，加盟商的理念不一致，動機也不一樣，實力參差不齊，有些人根本就不懷好意，有些人在賺錢的時候高興，一旦出現經營困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。因此“盟主”必須進行嚴格的篩選和調查，寧缺毋濫，并以嚴格而明確的管理體系進行約束。



　　誤區六：加盟前不全面考察連鎖“盟主”實力

　　隨著養老連鎖加盟的深入發展，越來越多的小投資者在創業時，更傾向于加盟一家有實力的連鎖“盟主”，這是沒有問題的，但是在是否是一個有實力并且優秀的“盟主”上往往存在很多誤區，下面結合實際談談加盟商應該如何選擇有實力并且優秀的“盟主”，主要考察以下幾點：
　　1、企業的資質
　　2、企業的發展歷史
　　3、企業的管理水平
　　4、企業的盈利模式
　　5、企業的財務狀況



　　誤區七：重視終端銷售業績，忽視基礎管理

　　在銷售競爭日趨激烈的今天，許多企業加大了對銷售人員的業績考核，比如連鎖企業在發展初期，總部只對終端的店長作出業績要求，認為業績優秀，其他方面自然就不錯，對基礎管理不聞不問。這個現象在養老連鎖行業相當普遍。

　　多年的門店管理經驗告訴我們，終端的銷售業績是建立在企業品牌和運營管理基礎上的，而基礎管理的質量直接影響消費者對企業品牌的判斷，如果長期不注重基礎管理，那么信譽和口碑將一點點地流失，最終銷售業績也會出現全面下滑。反之，一個基礎管理規范的門店，就算消費者暫時不消費，但是他對企業品牌的感受是良性的，并會積極傳導到其他消費者，以后在同等條件下，消費者還是會傾向于在自己認可的終端進行消費。



　　誤區八：總部大權獨攬

　　許多管理層對終端管理不放心或者喜歡大權獨攬，對連鎖總部和終端在管理中扮演的角色不能清楚地認識，終端大小事務都要早請示晚匯報，終端亦小心翼翼，生怕踏錯一步。結果，大量工作聚集到總部，總部不堪重負。我們認為，總部和終端在管理上應各盡職責，演好自己的角色，總部在管理定位上應該主要明確為“策劃者和督導者”，對企業的發展作出科學詳細的規劃，并督促到終端的執行。終端應主要明確為管理的“執行者和反饋者”，對企業的管理體系認真執行并積極反饋?？偛坎荒転榻K端包辦包干，應做好自己戰略和管理層次的工作，積極鼓勵授權終端處理事務性工作，并不斷完善工作流程。 　　一、連鎖體系的整體性風險

　　還記得“草船借箭”的歷史故事嗎?船只“連鎖”后發揮著優勢，同時也隱藏著劣勢——當孫權、劉備用“火”攻來破曹時，曹操把很多船只“連鎖”的劣勢表現得淋漓盡致。



　　連鎖企業一樣，它的劣勢同樣隱藏在它的優勢中，這就是連鎖體系的整體性風險。即使是世界超級連鎖品牌，也難以避免和防范這種整體性風險。從亞洲爆發大規模禽流感以來，以雞為主打食品的肯德基亞洲連鎖體系遭遇了打擊，據悉年營業額下降高達20%。之后，肯德基又遇到了“蘇丹紅1號”危機，一個小小佐料中的隱患卻讓一個龐大的快餐連鎖王國遭遇了短時間的重創。



　　二、總部對連鎖體系的管控風險

　　整個連鎖體系是原創店的復制和放大、是總部管理能力的放大和輸出。如果原創店和總部做不好，整個連鎖體系中的絕大部分店面也做不好；如果原創店做得好，不一定整個連鎖體系中的每一家店面也能做得好；但是如果原創店做得好，同時總部管得好，整個連鎖體系中的絕大部分店面也容易做得好。



　　三、市場需求變化帶來的風險

　　市場變化莫測，消費者的需求呈現多層次、多樣化的趨勢，連鎖經營者面對的是不確定因素的增加和更加激烈的市場競爭。養老連鎖企業是賣項目或者賣服務的，當市場上不再需求某一類項目或者某一類服務時，連鎖企業應盡早感知市場需求的變化，以變化來應對變化，從而保證連鎖網絡的有效性。

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